Практика менеджмента

Звезда уволена. А между тем жизнь продолжается. В нашем небольшом трудовом коллективе, в котором теперь трудится 3 продавца и ни одного старшего продавца чувствуется небольшие изменения. Люди, я думаю не ожидали, что продавца, который себя чувствовал суперуверенно и немного надменно разговаривал с руководством просто возьмут и уволят. Что я отмечаю:

1. Сотрудникам пришлось работать немного больше, поскольку людей стало меньше, хотя все осталось в рамках трудового кодекса России, просто пару месяцев назад я позволил людям работать с графиком 2 через 2 при восьмичасовом рабочем дне и сохранении зарплаты на прежнем уровне. Теперь они снова вернулись к прежнему графику – 4 через 2. Таким образом у них не 16 рабочих дней, а 20-21, при том на всех предприятиях их – 22-23.

2. Люди собрались и стали на некоторое время более ответственны, посмотрим на сколько их хватит.

3. Сотрудники стали показывать лучшие результаты, даже тот от кого, не ожидал стал делать хорошую выручку, наверное до людей дошло, что если слили такого ценного кадра, который себе очень многое позволял и которому платили самую высокую зарплату, то что говорить про остальных  – ради сохранения порядка на фирме их также легко могут поменять.

Когда я работал наемным менеджером я тоже был о своей незаменимости очень высокого мнения, став владельцем бизнеса, встав по другую сторону баррикад, я понял простую вещь – бизнес должен строиться не на классных личностях, супергениальных продавцах, отличных мнеджерах, а напротив на системе подбора этих классных людей, их мотивации и контроле их деятельности. Очень важно держать руку на пульсе всех этих супергероях и в нужное врмея их менять на новых, как маслянный или бензиновый фильтр в автомобиле. Немного цинично, конечно, но про жизнь

История увольнения звезды

Сегодня уволил старшего продавца  – послал смску, увольняют же на западе генеральных директоров корпораций по телефону J.  Вообще, увольняю я человека не в первый и не в последний раз.  Этот раз мне показался особенным по вот каким причинам. Уволил я не обычного неподготовленного человека, который в торговлю зашел с улицы, а вполне подготовленного, знающего ассортимент, правила работы с клиентами, технологию консультации и продаж человека, умеющего грамотно и точно проводить ревизию и обучить всему этому нового сотрудника.

В сотруднике два месяца назад стали происходит изменения и были они не в лучшую для меня сторону. До того пунктуальный продавец стал допускать опоздания, уходить с работы раньше, предварительно не поставив меня в известность. Начал препираться по поводу конкретных служебных поручений и высказываться в мой адрес некорректно другим сотрудникам. В лице старшего продавца я получил махровую контру, которая подрывала мой авторитет руководителя, а на работу ходила лишь за зарплатой, а не для качественного исполнения обязанностей. Увы. Интересный момент заключается в том, что все эти изменения, а по-моему это явные признаки звездной болезни, случились после того, как она сблизилась со своим очередным бойфрендом. Мда, бывает и такое, что близкие люди слишком сильно влияют на сотрудников и я как босс с этим ничего не смог поделать. Не помогли ни проведенные беседы по поводу дисциплины, ни  планирование работы сотрудника. Все оказалось бесполезным. Вот вроде разговариваешь с человеком в пятницу – есть у него понимание своих задач в компании и он видит свое место в фирме, а в понедельник после выходных, приходит не продавец на работу, а этакий неформальный лидер, который делает все, лишь бы хозяину компании насолить, а остальным показать – вот смотрите, какая я смелая, плюю ему в лицо при всех – давайте вместе поплюём. Ну сколько раз человеку можно давать последний шанс? Если ему объясняешь что он не прав и он понимает это и соглашается, строит план мероприятий по устранению недостатка, а потом снова делает бяку. Двух раз для меня более чем достаточно.

К счастью, система розничной торговли позволяет легко заменить зазвездившуюся шестеренку, без ущерба для механизма в целом. Если звёзд увольняют, значит это кому-нибудь нужно.

Как начать разговор.

Ваш подчиненный совершил какой-либо, может и не один, а несколько серьёзных проступков. Как Вы собираетесь начать  разговор? Как, например, в реальности это делают заведующие магазинов, складов, менеджеры и другие начальники:

«Вы здесь, потому что мне до смерти надоели Ваши бесконечные опоздания»

«Тебе прекрасно известно, почему я тебя вызвал. Ты знаешь, что играешь с огнем, не так ли?»

«Это очень серьёзный косяк и я не знаю, что лучше, чистить тебе мозг или сразу уволить»

«Я с самого начала знал, что на Вас ни в чем нельзя положиться»

«Так, с меня хватит, от тебя никакой пользы, если не исправишься, пиши заявление по собственному желанию»

Все именно так и происходит и является довольно непродуктивным. Такое начало настраивает подчиненного на то, что он всегда будет неправ, что его высказывания не будут учитываться, что руководитель воспринимает его ничтожество, а не как личность. Такое начало задает не тот настрой, который бы способствовал достижению результата в беседе. Человек перестает себя чувствовать частью коллектива.

Попробуем улучшить то, что досталось нам от эпохи сельпо, советов и прочего хамства. Никогда не начинайте разговор подобными фразами:

- а я так думаю, Вы знаете, о чем  идет речь;

- это разговор о Вашем поведении на конференции в четверг;

Лучше начать с простых вопросов, будет еще лучше, если список всех возможных вопросов будет у Вас перед глазами, что бы во время беседы выяснить все нужные моменты и ничего не пропустить:

-  Знаете для чего я Вас сюда пригласил?

-  Так что же произошло на конференции в прошлый четверг?

Такое простое начало задает позитивный тон всему разговору, подчиненный видит, что Вы не собираетесь ему устраивать разнос или головомойку и становится более открытым, а с таким человеком можно уже конструктивно вести разговор. Ваша задача как руководителя не быть мамочкой или папочкой для подчиненного, а всего лишь сделать так что бы соблюдалась дисциплина и выполнялась необходимая работа. Что бы было более понятно, дайте себе ответ на один вопрос: Чего Вы сами хотите добиться от подчиненного после этой беседы (так сказать разбора полетов):

1. Признание
2. Слезы и раскаяние
3. Найти приемлемую форму наказания
4. Заставить почувствовать сожаление
5. Получить обещание больше так не делать
6. Заставить почувствовать подчиненного кто здесь главный
7. Вызвать у подчиненного угрызения совести
8. Заставить уволиться по собственному желанию

Если Вы хотя бы на один из вопросов ответили «да», то Вы неправы, в Вас говорит не то,  что нужно. Вы должны возвратить человека в нормальное рабочее состояние, если хотите, направить на путь истинный. Вы не должны заставлять человека что-то чувствовать – он это чувствует и сам по себе, признания тоже ни к чему. Не нужны угрозы и устрашения, наказания. Нужно выяснить что произошло, почему это произошло, в чем ошибка человека и почему этого нельзя было делать.

Вас уместно сравнить с пастухом. Овцы разбрелись в разные стороны, а Ваша задача в том, что бы снова их собрать в одно стадо. Бить палкой их не надо – болеть будут, не бейте и своих сотрудников. Соберите их, поддержите, объясните, в чем ошибка и направь те в правильное русло.

Просто прикиньте, сколько времени и сил будет потрачено на поиск нового сотрудника, введение его в курс дела, обучение, набивание им шишек. И после это решайте для себя сами, что лучше для бизнеса и Вас лично – быть разгневанным громовержцем или пастухом.

Если Ваши замечания на подчиненного не возымели должного действия и желаемого результата нет, переходите ко второму этапу – неофициальной беседе. Такой переход затягивать никогда не стоит. Поскольку, если Вы не будете реагировать на какие-либо нежелательные действия, то у подчиненных появится впечатление молчаливого согласия руководства на их действия, например на постоянные опоздания, курение на крыльце офиса, длинные разговоры по служебным телефонам по личным вопросам. Условно говоря, подобную беседу можно назвать «взбучкой».

Правила, которые надо соблюдать при проведении такой воспитательной беседы, довольно просты:

1. Проводите беседу вдали от других ушей, т.е. она должна состояться только между Вами и подчиненным при закрытых дверях. Идеальный вариант – переговорная комната или Ваш личный кабинет, либо кабинет вышестоящего руководителя.
2. Говоря о каких-либо фактах, вы должны быть в них абсолютно уверены, желательно, если вы найдете способ их проверить, если лично своими глазами не видели. Иначе, придется потом краснеть.
3. Что бы не быть голословным и в нужный момент вытащить туза из рукава, ведите учет всех проступков своих подчиненных письменно. Неважно что это будет – отдельные страницы в ежедневнике или страничка в вOneNote. Главное что бы при возникновении сходных проблем с различными людьми вы могли применить уже имеющиеся методы. Образно говоря, вы должны наработать и систематизировать базу проблем своих подчиненных и методы их решения.
4. Не надо сразу наезжать на человека, дайте ему возможность высказаться, может быть он осознает проблему и свою ответственность, возможно даже готов предложить решение.
5. Не пытайтесь менять человека, ваша цель поменять его поведение. Сфокусируйтесь на проблеме, а не личности.
6. Будьте кратки, обсуждайте проблему, не пытайтесь ходить вокруг да около обсуждая трудовую биографию сотрудника, его личные пристрастия и т.д.
7. Постарайтесь закончить беседу на позитиве, получив от сотрудника конкретный ответ и обязательства по поводу того, что он готов делать для исправления дисциплины в лучшую сторону.

Как держаться во время проведения беседы.

Раз беседа неофициальная, то и держаться следует не как суперважный босс, а как коллега и наставник. Как бы между прочим скажите «Василий, есть время, зайди на пару минут». После того как он зайдет и присядет, скажите «Слушай, твои опоздания не прекращаются, это становится серьезной проблемой. Объясни, в чем причина и как ты готов ее устранить?». Используя такую методику вы не устраиваете нервотрепку и разнос, как это делается в некоторых компаниях, а показываете человеку, нормальное продуктивное отношение к общему делу, даете человеку понять, что Ваша задача не унизить его и показать ему свое место, а напротив настроить команду на достижение общей цели, и если у одного из членов команды возникли проблемы, то вы готовы конструктивно их обсудить и совместно выработать решение. Вы становитесь не папочкой, мамочкой или воспитателем в детском саде. Вы руководитель, дирижер, тренер команды. Ваши подчиненные взрослые самостоятельные адекватные люди и соответственно должны полностью осознавать последствия своих действий (или бездействий).

Если Вы еще ни разу подобных бесед не проводили, то составьте на листке план беседы, продумайте по какому руслу она может пойти и запишите результат который вы хотите получить. Можете листок с планом положить к себе на стол во время беседы, но так, что бы другой человек не видел что там написано. Полезно так же будет написать протокол беседы после ее окончания, можно это сделать в электронном виде и сохранить в папку с именем данного сотрудника. Таким образом даже при большой загруженности Вы сможете легко вспомнить с каким сотрудником и когда была беседа и какие обязательства он на себя взял, что естественно упростит контроль.

Понятно, что такая беседа не доставит Вам, как человеку и руководителю удовольствие, но что делать, такая у нас работа – добиваться результата, а не получать оправдания. Воспринимайте это как необходимость, возможность набраться опыта и улучшить то что надо улучшить, если этого не делать сейчас, возможно в будущем придется расстаться с толковым сотрудником, т.к. его поведение не было соответствующим образом скорректировано Вами. Придется снова тратить силы и время на подбор и обучение адекватного новичка. Так что, составьте план, мысленно проведите беседу, вдохните-выдохните и вперед!

Надо сказать, что дисциплина в любой организации это, то без чего не возможно её нормальное функционирование. Не будем углубляться в обоснование ее необходимости, скажем так – она нужна. Как руководитель должен реагировать на нарушение дисциплины. Ответ прост – он должен реагировать сразу. Не надо никогда делать вид что Вы чего-то не заметили, это отрицательно повлияет на Вашу репутацию руководителя, снизит авторитет. Существуют несколько методов воздействия в случае обнаружения проступка. Первый – устное замечание, второй – неофициальный разговор с глазу на глаз. Третий – получение объяснительных записок с самого нарушителя и свидетелей – коллег по работе.

Устное замечание – это самая легкая и самая первая стадия контроля дисциплины. Если Вы делаете замечания подчиненным за опоздание, то у вас не должно быть любимчиков. Допустим, опоздал Василий, он получил замечание, а неделю назад опоздала Екатерина и весь отдел это знает, в таком случае она тоже должна была получить замечание. Справедливость по отношению к подчиненным – неотъемлемое условие личного авторитета среди них. Не забывайте, что подчиненные не рабы, которые работают работу, а члены команды, у которой одна цель, а Ваша главная задача всех направить на достижение данной общей цели. Что бы замечание было сделано по человечески и в то же время с позиции руководителя, лично я, рекомендую следующую последовательность:

1. Обозначьте факт проступка: «Ты опоздал (а)».
2. Выясните обстоятельства: «Какова причина?», «Что случилось?»
3. Выслушайте объяснение сотрудника и примите извинения, если таковые прилагаются.
4. Если объяснения адекватные, проявите уважение
5. Дайте подчиненному возможность исправить положение и принять меры к устранению такого недостатка в будущем: «Что ты намерен(а) делать что бы этого больше не происходило?».

Еще бы я рекомендовал соблюдать несколько правил при объявлении замечания:

1. Не критикуйте человека в присутствии других. Это подрывает моральный дух и вызывает смущение коллег, а иногда и всеобщий страх перед совершением какой-либо ошибки, а ошибки совершают все и их не делают только бездельники. Все что требуется от босса – это отозвать подчиненного в сторонку: «Вася, пошли на кухню (курилку) – чай попьём (покурим с глазу на глаз)».
2. Старайтесь обозначать и решать проблему сразу, как только ее заметили. Если сотрудник опоздал, не ждите вечера или обеденного перерыва, поговорите с человеком сразу же.
3. Старайтесь владеть всей информацией о происходящем в отделе, на предприятии, Это позволит Вам легко проверить любую информацию. Проверять факты вообще полезно, не пользуйтесь только одним источником информации. Просто может случиться так, что кто-то получит от вас замечание, а потом выяснится что такое нарушение уже давно стало массовым и дело не в конкретном человеке, а в несовершенстве системы контроля за персоналом.
4. Можно показать человеку, что его мелкие нарушения тормозят не только его работу, но и деятельность его коллег, а значит и команды в целом. В итоге мелкие нарушения могут помешать общему результату и пострадают все и возможно в первую очередь сам нарушитель. Не стоит, конечно, сгущать краски и утрировать, но показать картину в целом сотруднику можно – может подействовать.