Принял нового сотрудника. Молодой неопытный ноль. Приходится всему обучать с самого начала. Однако нет худа без добра. Он еще не просолился в бочке огурцов – сотрудников, глаз горит. Кроме того, жизнь значительно облегчают инструкции, которые были уже подготовлены и написаны как раз для такого случая. Господа, пишите инструкции что бы не повторять вновь принятым сотрудникам как попугай прописные истины.
Руководитель может использовать несколько рычагов воздействия на подчинённых, которые определяют формы власти в организации.
Во-первых, менеджер может использовать наиболее распространённую форму власти – власть принуждения. Её ещё называют властью страха или негативной властью. Страх является одним из самых сильных побудителей человека к действиям. Поэтому неслучайно его используют руководители разных уровней. Человек боится потерять работу, боится не справиться с работой, боится допустить ошибку, потерять собственное «Я» и т.д. Менеджеры активно применяют принуждение для управления подчинёнными и сами подвергаются ему со стороны вышестоящих руководителей.
Во-вторых, в руках менеджера есть не менее сильное средство, чем принуждение, – это власть вознаграждения. Причём вознаграждение не только материально: достаточно сказать человеку, что он может быть свободен после окончания какого-то задания, и человек сделает это задание быстрее. Однако руководитель всё-таки не всемогущ, поэтому власть вознаграждения ограничивается возможностями руководителя в частности и организации в целом вознаградить работника.
В-третьих, квалифицированному менеджеру доступна экспертная власть – власть, основанная на авторитете руководителя. Люди считают, что такой начальник знает своё дело и способен как достичь своих целей, так и помочь им в достижении их целей. Работники подчиняются, потому что подчинение им выгодно. Реализовать такую власть проще всего в децентрализованных небольших коллективах. Зачастую бывает и так, что этот рычаг управления работает в минус для руководителя и работники считают его некомпетентным. Тогда приходится использовать другие рычаги власти, чтобы компенсировать этот минус.
В-четвёртых, формальный руководитель может быть и неформальным харизматическим лидером. В таком случае говорят о харизматической власти. Менеджер воздействует на подчинённых, заряжая их энергией, используя риторику или применяя другие методы харизматического влияния. Такой начальник оперирует своими личностными способностями в деловых целях.
В-пятых, в информационном мире менеджер может использовать и власть информации. Информация – это весьма широкое понятие. К ней относятся и знания по специфике профессиональной деятельности (тогда информационная власть близка к экспертной), и обработка руководителем информации о внешней среде (как правило, вся основная информация стекается именно к начальнику, а подчинённые знают только о своей более узкой сфере), и неформальная информация о достоинствах и недостатках, сильных и слабых сторонах работников (тогда информационная власть приближается к власти страха), и другие варианты информации.
И, наконец, менеджеру дана законная традиционная власть, т.е. он руководит официально, на законных основаниях, согласно штатному расписанию и организационной структуре. Подчинённым может нравиться или не нравиться его личность, они могут считать его компетентным или некомпетентным, приятным или отталкивающим, но они обязаны подчиняться. Впрочем, и этот рычаг власти не всесилен, поскольку согласно российскому законодательству работники имеют право на забастовку.
После того, как Вы начали разговор о серьёзном проступке, постарайтесь вывести человека на откровенность, узнайте, что он сам думает о своем проступке, поскольку только так сможете лучше понять мотивы его действий и причины проступка. Это можно делать только с помощью открытых вопросов. Поясняю, что открытый вопрос это такой, на который нельзя однозначно ответить «да» или «нет». Открытый вопрос требует развернутого ответа с пояснениями.
Постарайтесь не загонять подчиненного в тупик и не заставляйте его оправдываться. Например не надо говорить так: «Знаете, Ваши опоздания слишком уж участились и Вы, Сидор Сидорович, уже переступили черту моего терпения!». Так разговора не получится. Задайте вопрос: «Сидор Сидорович, почему Ваши опоздания так участились?». Открытый вопрос даст зацепку, за которую можно «потянуть» и получить больше информации из головы сотрудника.
- Так что, Василий произошло на тренинге управления продажами?
- Ну, я помог тренеру перенести с улицы флипчарт и раздаточные материалы на всю группу и где-то между вторым и третьим этажом споткнулся и потянул спину. Катя дала мне какую-то таблетку против боли, а на обеде я пропустил стаканчик пивка и прежде чем понял, что к чему стал отплясывать в голом виде на столе.
- Интересно, какой же вывод ты для себя сделал из этого?
- Ни в коем случае не надо пить на обеде, даже стаканчик легкого пива!
- Конечно, но еще не надо пить таблетки, действия которых не знаешь. Ну надо быть поосторожнее с тяжестями.
Проведя беседу подобным образом можно узнать, что в действительности произошло и отношения самого сотрудника к этому поступку.
Ну а если сотрудник на Ваш вопрос о том что произошло, начнет буреть и ответит:
- Ну во время перерыва тяпнул пивка, мы все там немного расслабились. Мне стало хорошо, захотелось развеселить народ и я решил немного сплясать для сотрудников. А Вы что-то имеете против обнаженных танцев?
Тогда становится понятно, что Василий – сотрудник, поступивший безответственно, который сознательно совершил нарушение служебной дисциплины и корпоративной этики и нисколько в этом не раскаивается. Можно конечно его сразу уволить, но если это в Ваши планы не входит, необходимо показать ему разницу в оценке поступков с Вашей точки зрения и с его. Можно это сделать следующим заявлением:
- Да, теперь мне понятно. По – вашему, Василий, плясать на столе во время перерыва это нормально, и лишь не совсем уместно танцевать в обнаженном виде. С моей же точки зрения недопустимо выпивать на обеденном перерыве, плясать в офисе и уж тем более появляться на работе в обнаженном виде.
Таким образом, необходимо сделать следующие действия:
Результатом этих действий должно стать понимание сотрудником того, что он поступил неправильно и как надо делать правильно. Не нужны нам рыдания, слезы, нужно просто признание того, что была совершена ошибка, ошибка психологически легче воспринимается, чем проступок, поскольку ошибки иногда совершают все.
После этого переходите к составлению план мероприятий. Тут будет немного бюрократии. Решение должно быть совместным. Зафиксированным на бумаге. Например, работник должен через день приходить к Вам в офис в 17 часов и кратенько докладывать о своих результатах. И за выполнением этого решения Вам как начальнику придется неукоснительно следить, иначе пошатнется Ваш авторитет и дисциплина Васи. Ничто не оправдает Ваше бездействие после разбора серьёзного проступка.
В целом подобная беседа не должна занять более получаса. В завершение разговора определите дату следующей встречи и ожидаемые результаты. Попрощайтесь с сотрудником. Старайтесь заканчивать на оптимистичной ноте. А теперь можно и сделать отметки в своем ежедневнике что бы держать под контролем Васю, ну и выпить чашку кофе.
Звезда уволена. А между тем жизнь продолжается. В нашем небольшом трудовом коллективе, в котором теперь трудится 3 продавца и ни одного старшего продавца чувствуется небольшие изменения. Люди, я думаю не ожидали, что продавца, который себя чувствовал суперуверенно и немного надменно разговаривал с руководством просто возьмут и уволят. Что я отмечаю:
1. Сотрудникам пришлось работать немного больше, поскольку людей стало меньше, хотя все осталось в рамках трудового кодекса России, просто пару месяцев назад я позволил людям работать с графиком 2 через 2 при восьмичасовом рабочем дне и сохранении зарплаты на прежнем уровне. Теперь они снова вернулись к прежнему графику – 4 через 2. Таким образом у них не 16 рабочих дней, а 20-21, при том на всех предприятиях их – 22-23.
2. Люди собрались и стали на некоторое время более ответственны, посмотрим на сколько их хватит.
3. Сотрудники стали показывать лучшие результаты, даже тот от кого, не ожидал стал делать хорошую выручку, наверное до людей дошло, что если слили такого ценного кадра, который себе очень многое позволял и которому платили самую высокую зарплату, то что говорить про остальных – ради сохранения порядка на фирме их также легко могут поменять.
Когда я работал наемным менеджером я тоже был о своей незаменимости очень высокого мнения, став владельцем бизнеса, встав по другую сторону баррикад, я понял простую вещь – бизнес должен строиться не на классных личностях, супергениальных продавцах, отличных мнеджерах, а напротив на системе подбора этих классных людей, их мотивации и контроле их деятельности. Очень важно держать руку на пульсе всех этих супергероях и в нужное врмея их менять на новых, как маслянный или бензиновый фильтр в автомобиле. Немного цинично, конечно, но про жизнь 
Сегодня уволил старшего продавца – послал смску, увольняют же на западе генеральных директоров корпораций по телефону J. Вообще, увольняю я человека не в первый и не в последний раз. Этот раз мне показался особенным по вот каким причинам. Уволил я не обычного неподготовленного человека, который в торговлю зашел с улицы, а вполне подготовленного, знающего ассортимент, правила работы с клиентами, технологию консультации и продаж человека, умеющего грамотно и точно проводить ревизию и обучить всему этому нового сотрудника.
В сотруднике два месяца назад стали происходит изменения и были они не в лучшую для меня сторону. До того пунктуальный продавец стал допускать опоздания, уходить с работы раньше, предварительно не поставив меня в известность. Начал препираться по поводу конкретных служебных поручений и высказываться в мой адрес некорректно другим сотрудникам. В лице старшего продавца я получил махровую контру, которая подрывала мой авторитет руководителя, а на работу ходила лишь за зарплатой, а не для качественного исполнения обязанностей. Увы. Интересный момент заключается в том, что все эти изменения, а по-моему это явные признаки звездной болезни, случились после того, как она сблизилась со своим очередным бойфрендом. Мда, бывает и такое, что близкие люди слишком сильно влияют на сотрудников и я как босс с этим ничего не смог поделать. Не помогли ни проведенные беседы по поводу дисциплины, ни планирование работы сотрудника. Все оказалось бесполезным. Вот вроде разговариваешь с человеком в пятницу – есть у него понимание своих задач в компании и он видит свое место в фирме, а в понедельник после выходных, приходит не продавец на работу, а этакий неформальный лидер, который делает все, лишь бы хозяину компании насолить, а остальным показать – вот смотрите, какая я смелая, плюю ему в лицо при всех – давайте вместе поплюём. Ну сколько раз человеку можно давать последний шанс? Если ему объясняешь что он не прав и он понимает это и соглашается, строит план мероприятий по устранению недостатка, а потом снова делает бяку. Двух раз для меня более чем достаточно.
К счастью, система розничной торговли позволяет легко заменить зазвездившуюся шестеренку, без ущерба для механизма в целом. Если звёзд увольняют, значит это кому-нибудь нужно.